这4步，能帮你解决90%以上的难题

人生就是解决一个又一个问题的过程，不同的阶段会有不同的问题。有的问题，可以找到答案；有的问题，答案却不知道如何找起，我们称之为“难题”。偏偏就是解决这些难题的方法，决定了人与人之间的不同。

作为普通人，如何才能提高解决难题的能力呢？

日本著名的解决问题专家横田尚哉，在融合了他三十年解决问题经验的《拆解一切问题：如何成为解决难题的高手》这本书里，给了我们解决的方法。

这本书不仅详细阐述了解决问题的具体步骤，帮助我们把纷繁复杂的问题通过“拆解”的方式，化难为易，变繁为简，还结合生活中有趣的故事，深度拆解了一些经典的思维方法，并且提供了数张不同形式和作用的图表，助力我们掌握多维度拆解问题的方法。

今天我们就一起看看如何拆解难题，成为解决难题的高手。

锁定

遇到问题的时候，你有没有说过“这不就是……吗？”“这跟以前的……差不多”“就按照以往的办吧”这样的话？

经验是我们的优势，但是有的时候优势也可能成为缺陷，让我们不再认真的审视问题，只是沿用惯例去解决问题，结果得不到满意的结果。

作者认为，遇到问题一定要慎重对待，问自己两个问题：

为了谁？

为了什么？

昨天用这个问题问两位HR“ 职场新人培训如果用这两个问题回答，你们的答案是什么”，她们居然异口同声的说：“当然是为了老板，为了公司发展啊。”如果就这样简单的回答这两个问题的话，那跟没问是一样的。

当我让她们再想想，做好这件事情谁受益。她们认真想了一下，最直接的受益者是职场新人和同事。可以帮助新人更快的熟悉公司，建立安全感；帮助同事减少与新人的沟通成本和时间成本。然后才是公司。

你看，认真思考之后发现问题的答案立刻不一样了，这两个小问题看似简单，但能够提醒我们认真思考如何界定问题，可以帮助我们发现出现问题的症状，找到解决问题的线索。

如果问完这两个问题不能够马上得出答案，那么这个问题有可能升级为难题。

是不是发现这是一个难题就要立刻去解决呢？

答案是否定的。

我们上学的时候，都学过主要矛盾和次要矛盾，同样，解决问题的时候，我们也要先找到导致问题的关键因素。

4M管理法可以帮助我们进一步剖析和挖掘问题产生的原因，聚焦核心问题。

4M是4个英文单词首字母的缩写，具体是指人力、机器、材料和方法。

人力：在现场直接从事工作的人；

机器：检测工具，模具等；

材料：原材料，半成品，零部件等；

方法：工艺流程和操作规范。

4M管理法原来是生产单位的管理方法，在非生产性单位，机器就是指所用到的设备或产品，材料就是指物料，或者对应的资源。

用4M管理法拆解问题，具体来说就是从人力、机器、材料、方法4个维度分析问题产生的原因，看看只要改善哪一方面，就能够解决核心问题。个人认为还可以增加一个考虑的因素，就是环境，也就是从4M1E出发考虑解决问题的角度。

两个魔法提问和4M1E管理法帮助我们确定问题并且细化解决问题的途径，聚焦于需要解决的问题。

分析

确定问题之后，要做的就是分析问题。

分析问题是解决问题的前提。想要顺利的解决问题，必须能够准确的分析。但是我们大部分人都是在这一步被困住的，因为不知道从什么角度如何进行分析问题，基本全凭感觉，甚至会跳过分析，直接上手。

不会分析，其实是因为没有明确分析的概念。

真正的分析=分解+解析

分析的概念告诉我们，真正地分析包含两个动作：一是分解，将问题拆散；二是解析，在分解的基础之上 进行重新整合。这里可以借助两个工具完成。

1.应用问题树进行分解

问题树又称分解树等，就是把已知的问题当成树干，然后开始考虑这个问题和哪些问题或者子任务有关。每想到这一点，就给这个问题（树干）加一个“树枝”，并标明这个“树枝”代表什么问题。一个大的“树枝”上还可以有小点的“树枝”，以此类推，不断分解、细化、具体化。

这个方法大部分小伙伴其实都用过，比如我们在确定年目标之后，都会把年目标拆分到季度、每个月、每一周、每一天。这个过程就是分解。

在问题分解的时候，要做到不重复、不遗漏，同时将问题拆分到能够直接处理的最小单位。

分析的第二步是解析，作者认为在分析问题的逻辑一定是包含两个前提的：

存在的所有东西都有它的作用；发生的所有事情都有它的意义。

简单来说就是我们思考问题的时候一定要思考“为什么”，而这个为什么往往会帮助我们追溯到事物的功能。这个时候我们就可以应用到第二个工具。

2.用fast图解法进行解析

fast图解是法查尔斯开发的功能的系统化解析，以逐层分析的方法决定计划所需功能，正好与问题树配合使用：问题树从左到右梳理分层，fast图解法从右到左进行功能分析。

具体操作分为两步：

进行功能分析，了解研究范围内 的主要功能和次要功能。

将该功能加以整理，了解其系统内部的关系。

书上讲了一个商场要提高照明度的例子。

当我们准备采取“提高照明度”措施时，根据“目的——手段”的逻辑，会想“为什么要提高照明度？”，原来是为了提高商品被发现率。那提高商品发现率，难道只有提高照明度这一个方法吗？接着一个新的方法又会想出来：提高陈列的高度。

如果把“提高商品发现率”再往前推进一步，问一个为什么，会发现原来是为了增加品牌与顾客的接触点。而增加品牌与顾客的接触点的方法似乎也不只有一个。

那增加接触点的目的又是什么呢？显然是提高商品销量。那提高商品销量的的方式显然也不止增加商品与客户的接触点这一个方法。

你发现没有，这是一个来回往复的过程。我们在发现某个功能是其他功能的手段时，会自然的追问“这是为什么”。最终这个追问把我们带到事物的关键性功能，也就是“对象存在的意义以及选择它的理由等级别的功能”。

问题树帮我们具体化问题的步骤how，活用fast图解法帮我们从功能的角度发现why，why又进一步优化how。这两者相辅相成。

创构

分析完问题之后 就需要解决问题了，想要较好地解决问题，就需要创构。

创构，创是创新，构是构造，创构就是进行创新性构造。

怎么才能创构呢？大家看过打台球吧。

当台球杆打向一个球的时候，这个球就会动，甚至连带其他球的运动。这个球杆就相当于外界给球的刺激，同样，我们的大脑如果想要进行创构，必须也有一根球杆来推动我们脑中的球进行运动。也就是说，想要创构，必须给大脑以刺激——大脑具备对刺激产生反应的功能。

对大脑进行刺激的方法有很多，比如大家熟悉的头脑风暴法，类比思考法等。今天想向大家介绍的是检核表法。

检核表法是一种经验性的构思方法，通过两步就可以完成：

一、将过去产生的灵感罗列出来。

二、将罗列出来的事项作为想法的诱因，依次进行尝试。

最难的是第2步。

如何把之前的灵感作为诱因呢，作者给出了具体的七大问帮我们激发灵感：

是否有替代品？

是否进行组合？

是否可以应用？

是否可以修正？

是否有其他用处？

是否可以削减（或消除）？

是否可以反过来（或重新部署）？

这一步我们需要做针对之前的每一个解决问题的灵感，利用七大问激发出新的灵感，创设解决问题的新方法。

锤炼

到此为止，基本上已经有了解决问题的方法，而且还不止一个方法，是不是通过一个一个实验来确定方案的有效性和可行性呢？

很显然不可能！不是所有问题的方案都能够先执行再调整的。最好是在使用之前就明确方法的效用，这样才能最大的减少浪费，增加成功的机会。

如何判断方法的有效性和可行性呢？很多人会跟着感觉走，看哪一个顺眼来判定一个方法是否有效——这是不可靠的。

一个方案是否有效，是否需要进一步的打磨和锤炼需要通过理性的判断。进行理性判断的工具很多，比如清单法，六顶思考帽法等。

经过千锤百炼总结出来解决问题方案后，还需要经过最后一步：画可视图评价。

可视图一般分为两个维度，具体根据不同的内容分。不过大部分可以分为可“得到的功效”和“花费的资源”两个维度。

画好可视图，把评价图将方案直接放到图中，一目了然。高价值方案直接执行，价值略低的可以考虑优化后再执行。

总结

以上就是拆解问题的基本步骤，如果你当下或者未来有什么难题需要解决的，不妨试试以上几个步骤。

对拆解问题感兴趣的小伙伴，想要精于解决问题，成为像作者那样的解决问题专家，可以细致的去看这本书，书中提供的1张思维导图，4张拆解清单、5张拆解指南，30多个章节的导图，可以帮助我们深入了解拆解问题的途径。

老子说：天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。当我们把难题进行细致的拆解，变繁为简的时候，这个难题就不再是难题了。不过这个过程不是一天可以掌握的，需要我们不断地刻意练习。

加油，你可以的。

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